REFLEXION

Concept de performance individuelle au travail

Le concept de performance individuelle au travail est particulièrement étudié dans les travaux de gestion des ressources humaines, de comportement organisationnel et de psychologie organisationnelle et industrielle, sans pour autant être clairement défini, conceptualisé et sans pour autant produire des résultats empiriques exploitables. Ce paradoxe s’explique probablement par la nature des travaux académiques qui ont été conduits jusqu’à présent sur le concept de performance individuelle au travail. Ils ont très largement porté sur les critères de mesure de la performance et très peu sur le statut conceptuel qui sous-tend le construit.



Les  travaux  de recherche se sont focalisés, d’une part, sur les techniques de mesure de la performance individuelle, telles que l’évaluation par les supérieurs, ou encore, en fonction d’indices de productivité, de qualité de service, de délai de production, de livraison, etc., d’autre part, sur les conséquences directes et indirectes de la performance, telles que l’absentéisme, le renouvellement, la rotation, les rétributions salariales, les promotions, etc., enfin, sur les déterminants individuels de nature psychologique (motivation, implication, satisfaction, etc.).

Confiance interpersonnelle et performance au travail
La confiance interpersonnelle, avec son corollaire la défiance, semble jouer un rôle déterminant dans la formation de la performance au travail. En effet, l’analyse de la littérature révèle que la confiance interpersonnelle qui représente la confiance entre le salarié  et  son  supérieur  hiérarchique  immédiat  ou  entre  le  salarié  et  les dirigeants, agit sur la performance au travail et plus largement sur les attitudes au travail. Les résultats d’études empiriques soulignent que la confiance dans le (ou les) supérieurs  hiérarchiques  agit  positivement  sur  la  performance  et  la  satisfaction  au travail. Les travaux de  base sur cette question dévoilent une relation positive et significative entre la confiance dans le supérieur hiérarchique et la satisfaction d’une part, et les comportements innovants d’autre part. Les conclusions d’études menées confortent ces résultats : un lien positif apparaît entre la confiance envers le N+1 (le chef) et la satisfaction et la satisfaction du travail. Dans la même lignée, d’autres études montrent que la confiance agit sur l’absentéisme, l’intention de quitter l’entreprise, la satisfaction et la performance au travail. De même, une étude dans le domaine du sport   révèle que la confiance dans le coach améliore la performance de l’équipe, la confiance dans le supérieur hiérarchique agit sur la satisfaction au travail et sur la performance au travail.

La perception de la justice et la performance au travail
Le sentiment de justice ressenti par un individu à l’intérieur d’une structure suscite des attitudes au travail positives (implication dans l’entreprise, satisfaction au travail, comportement de citoyenneté) et améliore la performance au travail. Ce sentiment résulte d’une triple perception :
-la perception d’une justice distributive qui fait référence à la justice des décisions elles-mêmes, des résultats reçus. La justice distributive repose alors sur la théorie de l’équité.    L’individu    compare    son    propre    ratio « rétribution/contribution » avec celui des individus qu’il estime comparables. La comparaison s’effectue, en règle générale, sur deux niveaux : par rapport aux collègues  dans  l’entreprise  (équité  interne)  et  par  rapport  à  des  individus travaillant dans d’autres entreprises ayant des similitudes (équité externe) ;
-la perception d’une justice procédurale qui fait référence à la justice du processus par lequel une décision est prise, par lequel les résultats sont alloués. Il s’agit par exemple, des critères d’évaluation de la performance, la gestion de l’évaluation des performances, l’exactitude de l’information pour prendre des décisions interindividuelles ;
-et  la  justice  interpersonnelle  qualifiée  également  de  justice  interactionnelle afférente à la qualité de l’interaction interpersonnelle entre individus et plus particulièrement  entre  le  supérieur  hiérarchique  et  son  collaborateur.  Deux éléments apparaissent primordiaux : le traitement respectueux des individus et la possibilité d’obtenir des explications voire une justification.
Les chercheurs se sont interrogés sur l’influence des dimensions de la justice organisationnelle sur la performance au travail, les attitudes et les comportements des salariés. De la théorie de l’équité, découlent des hypothèses afférentes aux liens entre la justice distributive et la performance au travail : la perception d’une injustice distributive altère la qualité et/ou la quantité de travail du salarié. L’analyse de la littérature indique par ailleurs que la justice procédurale peut affecter la performance au travail au travers de ses effets sur les attitudes (implication dans l’organisation, satisfaction au travail, etc.,).
Toutefois, certains chercheurs s’appuient sur la théorie de l’échange social pour prédire et expliquer les effets de la justice procédurale et interactionnelle sur la performance au travail.
Un consensus parait émerger de la littérature existante en ce qui concerne l’effet de la justice distributive sur une corrélation positive semble se dessiner entre la perception de justice distributive et la performance au travail. Toutefois, il est à noter que les chercheurs se sont moins intéressés aux conséquences de la justice procédurale et interactionnelle sur la performance au travail.
La justice procédurale agit sur la confiance du salarié envers le management mais n’est liée ni à la performance au travail, ni à la satisfaction envers son supérieur hiérarchique immédiat. En revanche, la justice interactionnelle joue indirectement sur la satisfaction envers son supérieur immédiat  par  le  biais  de  la  qualité  de  la  relation  d’échange  entre  le  supérieur hiérarchique et son collaborateur. De même, une relation indirecte semble se dessiner entre la justice interactionnelle et la performance au travail au   travers   de l’échange   chef et salariés (au   sein   de l’équipe de   travail).  

Support organisationnel perçu et performance au travail
Similairement aux différents concepts développés dans cette partie, le support organisationnel perçu se fonde sur la norme de la réciprocité pour expliquer ses effets sur les attitudes et les comportements des salariés, y compris sur la performance au travail. Autrement dit, la relation d’échange est envisagée en termes de ressources octroyées aux salariés par l’entreprise. En conséquence, ce concept considère l’échange exclusivement selon la perspective du salarié, lorsque les salariés perçoivent un support en provenance de leur entreprise, ils font preuve de réciprocité en l’aidant à atteindre ses objectifs. En revanche, en ce qui concerne le lien entre le soutien organisationnel et la performance dans le rôle, les résultats sont plus nuancés : les salariés travaillant dans l’entreprise de la grande distribution qui se sentent soutenus par  leur  organisation  améliorent  leur  performance  dans  le  rôle,  contrairement  aux salariés appartenant aux autres entreprises.

L’échange Manager/ salarié et performance du travail.
Le concept de l’échange manager/salarié est ancré sur la théorie de l’échange social et sur la norme de réciprocité.  L’échange conceptualise la relation entre un manager et son collaborateur. Ce concept sous-tend que les supérieurs hiérarchiques nouent des relations qualitativement différentes avec leurs collaborateurs. Les études attestent d’une relation significative entre la qualité de l’échange manager/salarié et la performance au travail, évaluée soit par le supérieur hiérarchique soit par le collaborateur. En outre, la qualité de l’échange entre salariés et chef, influe sur la satisfaction au travail, l’implication organisationnelle et l’intention de quitter l’entreprise.  
Ainsi, l’analyse des déterminants psychologiques de la performance au travail et particulièrement ceux afférents à la relation d’échange entre l’individu et l’entreprise mériterait-elle une approche multi-niveaux. En effet, étant donné la subjectivité et l’hypersensibilité des perceptions de ruptures du contrat psychologique, des perceptions de justice organisationnelle, de la formation de la confiance interpersonnelle, de celles de la qualité de l’échange chef/salarié , il paraît important de tenir compte également des influences jouées par l’individu lui-même (et particulièrement ses traits de personnalité, ses expériences antérieures), par les autres acteurs organisationnels (et notamment son supérieur hiérarchique immédiat, ses collègues, les syndicats) ou par la structure (culture d’entreprise). En outre, il semble également judicieux d’intégrer le contexte dans l’analyse des relations d’échange entre l’individu / l’entreprise et de ses effets sur la performance. Il s’agit pour l’essentiel du contexte économique (par exemple, le marché de l’emploi) et culturel (la culture nationale et même locale).

Conclusion
L’étude du concept de performance individuelle au travail connaît un renouveau et un dynamisme rarement rencontré dans le passé. Les mutations auxquelles sont confrontées les entreprises, la transformation des emplois, l’évolution de l’exercice du travail, la prise de conscience des gestionnaires en ressources humaines des limites des approches antérieures de la performance au travail, concourent à ce renouvellement et au foisonnement de ces travaux.
De nouvelles pistes s’ouvrent. La performance connaît dorénavant des travaux conséquents sur sa conceptualisation. Les propositions de définitions théoriques émergent et donnent lieu à  des débats critiques qui devraient accélérer l’élaboration d’un cadre conceptuel convergent.  L’une( piste) serait centrée sur l’exercice des tâches assignées à un emploi  (la  performance  dans  la  tâche),  l’autre  serait  centrée  sur  le  rôle  joué  par l’individu occupant cet emploi dans son environnement organisationnel (la performance contextuelle). Cette approche coïncide avec l’évolution des entreprises qui exigent de leur personnel d’être plus polyvalent, flexible, auto-responsable, impliqué, coopératif, compétent …
Tous les travaux dans ce sens identifient huit facteurs qui relèvent de la compétence adaptative. Lorsque l’individu les maîtrise, il est en situation de démontrer un certain degré de performance adaptative. Ces huit facteurs à maîtriser ne sont pas tous exigés dans chaque emploi. Chacun d’eux fait appel à une combinaison de plusieurs de ces facteurs, en fonction des spécificités organisationnelles et professionnelles auxquelles est confronté l’individu occupant un poste:
1.  traiter les urgences ou des situations de crise
2.  gérer le stress du travail ;
3.   résoudre les problèmes de façon créative;
4.  résoudre les situations de travail incertaines et imprévisibles ;
5.  apprendre de nouvelles tâches, technologies et procédures de travail ;
6. faire preuve d’adaptabilité interpersonnelle (être capable de travailler avec de nouvelles équipes, de nouveaux collègues, clients, fournisseurs, etc.) ;
7. faire preuve d’adaptabilité culturelle (être capable de travailler efficacement dans des contextes culturels différents) ;
8. faire preuve d’adaptabilité physique (être capable de travailler dans des
environnements variés et difficiles).
Il reste à développer un modèle intégrateur de la performance individuelle au travail qui permettrait de réunir et d’articuler les différents déterminants individuels de la performance. Les progrès semblent néanmoins conséquents et pleinement adaptés aux nouvelles problématiques de gestion. Ce manque de certitude s’observe également dans les entreprises. Selon les modes managériales, des méthodes de mesure de la performance sont testées, des systèmes de gestion du rendement sont élaborés et mis en œuvre. Or, il est fréquent de rencontrer des directeurs et responsables de ressources humaines  qui  expriment  leur  déception  à  l’égard  de  systèmes  d’évaluation  qu’ils utilisent ou qu’ils ont testés dans le passé. Aussi, les entreprises renouvellent-elles assez régulièrement leurs dispositifs d’appréciation du personnel. La performance individuelle au travail reste par conséquent un véritable sujet de recherche… mais qui néanmoins propose et trouve des solutions adaptées pour les entreprises.   

 

Taoufik Hamiani
Vendredi 18 Mai 2018 - 17:21
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ACTUALITÉ
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