REFLEXION

CONTRIBUTION: Un changement de Directeur Général de Sonatrach, sans management stratégique, aura-t-il un impact positif sur le devenir de la société pétrolière ?

Le PDG actuel de Sonatrach vient d'être remplacé fin juillet 2014. Fait d'une extrême gravité le terme " limogeage" a été employé ; alors quelle est la faute ? Sonatrach connaît depuis quelques années des changements de directeurs généraux. Il faut éviter de fausses interprétations, ce remplacement ayant été décidé à un très haut niveau du pouvoir qui dépasse le Ministre de l'Énergie où un simple homme d'affaires, encore que nous ayons assisté à des discours contradictoires entre les cadres du Ministère et l'ancien PDG de Sonatrach, concernant notamment les réserves d'hydrocarbures.



 Le pouvoir est inquiet devant la détérioration de la balance des paiements qui devrait s’accélérer entre 2016/2020, l’Algérie n’étant  pas à l’abri des périls notamment de la crise mondiale notamment à travers une chute des cours des hydrocarbures, ne pouvant continuer à fonctionner sur la base de 110 dollars le baril ( subventions  de plus de 25 milliards de dollars en 2013, traitements de rente sans contreparties productives).  Pour preuve les importations de biens en 2013 ont été de 55 milliards de dollars en 2013 plus 12 milliards de services plus entre 5/7 milliards de dollars de rapatriements légaux de capitaux des firmes étrangères soit 72/74 milliards de dollars de sorties de devises. Or, les  exportations d’hydrocarbures sont  en chute libre :  65,9 milliards de dollars , y compris les 3,2%  hors hydrocarbures  pour un montant de 2,16 milliards de dollars, en régression par rapport à 2011, montant de  73,5 milliards de dollars  et 71,8 en 2012  Ayant passé plus de 35 années au sein de cette structure, j’arrive à la conclusion, comme je l’ai démontré le 27 juillet 2014 à la télévision internationale Africa24,  que ces changements n’auront aucune  répercussion sur les recettes de Sonatrach, extériorisée, dépendant  totalement  de l’évolution du marché international, malgré ses nombreuses compétences, n’ayant pas   de véritable management  stratégique interne. D'ailleurs le fonds de régulation 'na pas été approvisionné  en 2013 et les  recettes entre 2011/2014 sont gonflées par la hausse des prix du pétrole  ce qui voile la baisse en volume. Un cours de 90 dollars aurait donné une recette  de moins de  55 milliards de dollars ce qui aurait engendré des tensions sociales. Aussi la  question centrale, toujours posé depuis des décennies,  : quel est   l’objectif  du  management  de  l’entreprise  Sonatrach  objet de  cette  contribution  résultante  d’enquêtes sur le terrain, intiment lié à la lutte pour le partage de la rente renvoyant à l’urgence  de la démocratisation de sa gestion.

1. Organisation actuelle de Sonatrach


 Créée le 31 décembre 1963, la Sonatrach a vu ses statuts modifiés à trois reprises par décrets présidentiels, dont le dernier a été pris le 11 février 1998  avec pour souci de  mettre en adéquation les statuts de la Sonatrach (sociétés par actions)  suite à la création, en avril 1995, du Conseil national de l’énergie. Le chapitre III du décret du 11 février 1998 consacré à «l’organisation et au fonctionnement des organes» la  dote de trois organes : l’assemblée générale, le conseil d’administration et  l’exécutif. Par ailleurs, un décret présidentiel  en date du 13 septembre 2000, apporte une légère modification au décret portant statuts de la Sonatrach,  concernant  exclusivement les aliénas 2 et 5 de l’article 11, qui stipule que «les vice-présidents et les directeurs généraux adjoints sont nommés par décret présidentiel» au même titre que le président-directeur général de la compagnie.  Au niveau des prérogatives,  ce n’est plus à Sonatrach d’octroyer les périmètres d’exploitation selon  la nouvelle loi sur les hydrocarbures   du 28 avril 2005   amendée  par l’ordonnance  du 29 juillet 2006( la loi de janvier 2013  étendant la règle des 49/51% et introduisant  l’exploitation du gaz de schiste et  reconduisant les mêmes procédures)  mais à une agence dépendante du Ministère de l’Energie Alnaft, entretenant donc des relations fonctionnelles avec cette structure autant qu’avec une autre agence,  l’autorité de régulation  chargée de suivre les mécanismes des prix. La nouvelle loi  a fixé à au moins 51% la part de Sonatrach   sur les périmètres octroyés par ALNAFT et moins de 49%  aux compagnies pétrolières. Mais le partenariat a toujours existé même du temps du socialisme  des années 1970. Car il y a lieu d’éviter  la vision essentiellement négative car cette association a permis  de redynamiser la production pétrolière et gazière en chute libre d’où les amendements  de Ghozali des années 1990 qui en fait étendaient la loi de 1986 à un large partenariat avec les compagnies internationales. Aussi, en nous tenant  à l’organisation actuelle du secteur des hydrocarbures,   il y a  lieu de distinguer plusieurs structures opérationnelles. Nous avons le   conseil national de l’Energie, organe suprême de toute stratégie énergétique malheureusement gelé depuis des années. Il a  été  créé par décret présidentiel  le 19 avril 1995, qui dans  son article 6, stipule que «le Conseil se réunit périodiquement sur convocation de son président»,   le  président de la République  dont le secrétariat (article 5) est assuré par le Ministre de l’Energie  et composé des ministres dits de souveraineté (Défense nationale, Affaires étrangères, Energie et Finances), du gouverneur de la Banque d’Algérie et du délégué à la planification. L’article 6, stipule que  «le Conseil national de l’énergie est chargé d’assurer le suivi et l’évaluation de la politique énergétique nationale à long terme, notamment de la mise en œuvre d’un plan à long terme destiné à garantir l’avenir énergétique du pays; d’un modèle de consommation énergétique en fonction des ressources énergétiques nationales, des engagements extérieurs et des objectifs stratégiques à long terme du pays ; de la préservation des réserves stratégiques du pays en matière d’énergie; des stratégies à long terme de renouvellement et de développement des réserves nationales en hydrocarbures et leur valorisation ; de l’introduction et du développement des énergies renouvelables ; des schémas d’alliances stratégiques avec les partenaires étrangers intervenants dans le secteur de l’énergie  et des engagements commerciaux à long terme». Nous avons ensuite l’Assemblée générale composée du Ministre de l’Energie et des Mines -du Ministre des Finances -du gouverneur de la banque d’Algérie -du Délégué à la Planification -d’un représentant  de la présidence  de la république. L’article 9.3 précise que l’assemblée générale est tenue de se réunir «au moins deux fois par an en session ordinaire» et en «session extraordinaire à l’initiative de son président ou à la demande d’au moins trois de ses membres, du ou des commissaires aux comptes  ou du président directeur général de la Sonatrach». Au terme de chaque session, l’assemblée générale est tenue d’adresser son rapport au président du Conseil national de l’énergie qui est le président de la République. Ensuite le  Conseil d’Administration qui est  composé  du président directeur général de Sonatrach-du président directeur général de Sonelgaz -du Vice président Amont-du Vice président Aval-du vice président  transport par  canalisation- du vice président  de la commercialisation -du directeur général des hydrocarbures du Ministère - un autre représentant du Ministère - de deux représentants  du syndicat de Sonatrach. Enfin  vient la cheville ouvrière , le comité exécutif composé qui est la véritable cheville ouvrière  de Sonatrach du président   directeur général de Sonatrach - du secrétaire général de Sonatrach  - des  vices présidents amont, aval, canalisation et commercialisation  - du directeur  exécutif  des finances - du directeur exécutif des ressources humaines- du directeur exécutif des activités centrales ( DAG)- du directeur  stratégie, planification- économie- du  directeur exécutif  santé, sécurité, environnement. Et sans oublier les holdings qui sont annexés au vice présidents. Ainsi à   l’amont  est rattaché le holding services pétroliers et parapétroliers ;  pour  l’aval,  le holding raffinage, chimie hydrocarbures  (exemple Naftec ) ;  pour  la commercialisation  le holding Sonatrach, il lui est rattaché le holding Sonatrach/ valorisation des hydrocarbures  ( exemple Naftal ). Au niveau international, le Groupe Sonatrach a mis en place un système de réorganisation de ses activités  par le regroupement des compagnies filiales à l’étranger autour d’un Holding international (S.I.H.C) créé en Juillet 1999 qui opère   dans différents pays. C’est que l’organisation de Sonatrach  est  une organisation   qui combine à la fois l’organisation hiérarchique et l’organisation divisionnelle ce qui ne lui acquiert pas  la souplesse de ses concurrents au niveau international sans compter la rigidité du système bancaire et surtout les interférences politiques ce qui est propre à toute entreprise publique  même dans les pays développés où comme en France les PDG des grandes compagnies publiques sont nommés par le président de la république en conseil des Ministres mais à la différence notable qu’il est lié à un contrat  de performance avec l’Etat actionnaire  ce qui n’est pas le cas  ,souvent , pour notre pays, la loi sur l’autonomie  des entreprises publiques en 1990  ayant peu d’application. Cela est d’autant plus vrai pour l’Algérie avec le retour   à une économie administrée qui touche toutes les entreprises confondant   Etat régulateur en économie de marché  pouvant détenir des minorités de blocage pour certains segments jugés stratégiques, cette notion étant historiquement datée,  avec le Tout Etat ( Etat gestionnaire) . C’est qu’il y a  lieu de tenir compte de l’environnement international et la problématique de la nouvelle stratégie gazière mondiale.  Sur le plan  des résultats financiers, faute  d’une clarté  dans  la gouvernance de Sonatrach, on ne discerne pas nettement   ce qui est imputable à une  bonne gestion interne et  ce qui est imputable  aux aléas internationaux qui sont déterminants. C’est que la croissance ou pas de l’économie mondiale  joue comme un vecteur essentiel dans l’accroissement ou la diminution des recettes de Sonatrach.  . Aussi, l’analyse du fonctionnement de  Sonatrach   ne peut se comprendre sans la  replacer à la fois dans la nouvelle  configuration de la stratégie énergétique mondiale ,  tenant compte des coûts,  pouvant  découvrir  des milliers   de gisements mais non  rentables financièrement ces recherches ayant occasionné des coûts entre temps non amortis, du nouveau défi écologique  avec un changement notable   du modèle de consommation  énergétique qui se dessine  entre 2015/2020. Le management  d’entreprise  est    inséparable de la gouvernance interne d’un pays lui même inséparable  des mutations mondiales  devant donc  éviter  d’isoler  la micro- gouvernance de la  macro gouvernance qui sont  inextricablement liées. Car, la situation actuelle  rend de plus en plus urgent  le management stratégique  et une transparence de la gestion de Sonatrach devant reposer pour  toute  démarche scientifique et opératoire  du général au particulier, afin  de saisir les interactions et pouvoir procéder à des  actions par touches successives. Rendre plus  efficiente  Sonatrach suppose  plusieurs  actions  stratégiques : la replacer dans le contexte  international et national ; un système d’organisation  au temps réel se fondant sur des réseaux et non plus  sur l’actuelle organisation marquée  essentiellement  sur une   vision hiérarchique,  des centres de coûts  transparents   incluant  la gestion du partenariat ;une gestion rationnelle  des ressources humaines  et élément essentiel du management  stratégique impliquer les cadres et  être à l’écoute du collectif des travailleurs par un dialogue constructif permanent.  L’ensemble de ces actions  renvoie en fait  à l’instauration de l’Etat de droit  et de l’urgence d’une gouvernance renouvelée. Comme démontré tout au cours de cette analyse opérationnelle, Sonatrach  s’assimile pour l’instant, à toute l’économie algérienne exportant  pour  98%    et important à plus de 75%  de nos besoins. La sécurité du pays étant posée, cela implique l’urgence de  la volonté politique d’amorcer une production et exportation hors hydrocarbures loin de la logique rentière,  supposant un réaménagement profond  de la logique du pouvoir.  La crise mondiale n’est pas la seule explication  de la baisse des recettes de Sonatrach. Les raisons essentielles sont  le système bureaucratique sclérosant et le manque de visibilité dans la démarche de la politique économique à travers une instabilité juridique perpétuelle, la rente permettant une croissance  du PIB, un taux de chômage en baisse  et une stabilité sociale  artificiels. Ainsi, Sonatrach  s’assimile pour l’instant, à toute l’économie algérienne exportant  pour  98%    et important à plus de 75%  de nos besoins, étant  la plus importante société algérienne, qui emploie  plus de 50.000 salariés et avec ses filiales 125.000 personnes.  Elle représente 45% du produit intérieur brut  évalué à 215 milliards de dollars en 2013 selon le FMI,  mais en réalité avec les effets indirects  de  plus de 80% (le bâtiment travaux publics, hydraulique  et bon nombre d’autres secteurs étant tirés par la dépense publique via les hydrocarbures)Le groupe au niveau intérieur est donc  le  véritable moteur de l'économie algérienne, un fournisseur essentiel de revenus d'exportations, de revenus fiscaux, d'emplois.
. Sonatrach est donc l’Algérie et l’Algérie est Sonatrach et  sa gestion et son image  se répercutent directement sur l’ensemble de la société algérienne, d’où l’importance  de tracer des pistes d’action car malheureusement, récemment, Sonatrach   est sortie de ses métiers de base malgré la faiblesse  de ses  ressources humaines et surtout faisant double emplois avec d’autres départements ministériels    notamment dans   le dessalement  d'eau de mer, récemment dans la production du ciment,  l’aviation et projetant de fonder des banques , cette dispersion à vouloir faire tout à la fois grâce à des ressources  financières qui sont  la propriété  de la Nation,  a nuit d’ailleurs à son management global stratégique.
 
 2. Les axes directeurs pour  un nouveau management stratégique de SONATRACH

Le modèle doit prendre  en compte l’épuisement inéluctable des réserves d’hydrocarbures à terme devant être nuancé dans l’appréciation comme celle des découvertes de  gaz puisque pour le pétrole les découvertes sont insignifiantes, fonction de quatre  facteurs, du coût d’exploitation, de la durée de vie  du gisement, des découvertes technologiques  et des énergies substituables. Il s’agira  donc  d’élaborer un  modèle de simulation donnant plusieurs variantes en fonction des paramètres et variables –fonction de contraintes qu’il s’agira d’éliminer pour éviter des effets pervers, gérer étant  prévoir surtout pour cette entreprise stratégique pour le pays.  La démarche devra être de type itératif. Elle consistera à itérer les séquences en plusieurs   étapes :  fixer les objectifs d'amélioration des performances reliés à chaque fonction où à chaque système de gestion, selon une démarche descendante et en vérifier le réalisme ( ratios, contexte) ; -évaluer l'ordre de grandeur des impacts attendus (gains, qualité, délais, coût...) selon  une démarche ascendante ;  -évaluer les moyens et les délais nécessaires (ordre de grandeur) et enfin  vérifier qu'à chaque objectif fixé peuvent être associés des indicateurs de performance faciles à mettre en œuvre. Cette simulation  permettra  la mise en place  de deux ou trois scénarios d'amélioration des performances de Sonatrach tenant compte de l’évolution erratique tant du cours du dollar, de l’euro que du cours du pétrole et du gaz , permettant  d’ identifier chaque action, décrire le contenu, évaluer les moyens, les délais , les coûts associés à l'action,  vérifier le niveau de gain attendu éventuel, rédiger une fiche descriptive de chaque action accompagné d'un tableau récapitulatif des moyens, coûts et gains attendus et enfin   établir un tableau récapitulatif des indicateurs de performance à prévoir.  Sonatrach,   société par actions et propriété exclusive de l’Etat devra faire face aux mutations  quant à son nouveau rôle de société économique et commerciale créatrice de richesses et aux changements dans son mode de fonctionnement en vue d’évoluer dans un environnement international de plus en plus concurrentiel.  Il s’agira  impérativement donc d’évaluer l'impact de l'environnement socio-économique et institutionnel (notamment bancaire)  ainsi que des réformes prévues ou à envisager tenant compte de l’Accord de libre échange avec l’Europe applicable depuis le 01 septembre 2005 avec un tarif douanier zéro horizon 2020  et son éventuelle adhésion à l’OMC. Pour cela il s‘agira principalement  d’analyser l'ensemble des règles juridiques influençant le  secteur énergétique (environnement légal et institutions publiques), les circuits banques primaire- banque centrale –Sonatrach pour les conditions de paiement  afin d’accélérer la rapidité des opérations,   évaluer les structures d'appui professionnelles existantes , les structures d'appui techniques et de formation, l’identification de la stratégie des entreprises concurrentes  et des institutions internationales et leurs  facteurs - clé de succès  pour une comparaison nécessaire de la stratégie internationale des grands groupes pétroliers et gaziers . Cela implique la prise en compte la comparaison  des comptabilités- organisation, filialisation,   les récents fusionnements , la concurrence des  énergies substituables, de  l’environnement  avec  des activités non polluantes en incluant donc de nouveaux coûts nécessaires tenant compte de cette nouvelle contrainte internationale,  la part  de marché  des pays OPEP et des pays non  OPEP ,  la spécificité régionale du gaz dont la part du marché en Europe du gaz algérien est en déclin , (9% en 2013) et ses  concurrents directs avec la Russie   et la Norvège. Le nouveau management stratégique doit avant tout diagnostiquer l’impact de l'environnement national et international sur Sonatrach et l’appréciation des domaines où l'interface Sonatrach/ environnement peut être amélioré afin de rendre plus performant l’entreprise  et la hisser au niveau de la concurrence mondiale. La description des opérations  devrait permettre  d’identifier  les gisements de productivité et les niches de gains de  coûts (comparaison avec des compagnies tests)- volume, rentabilité  et analyser la stratégie des principales institutions similaires dans  le monde sur les plans : technologie- standards et normes- sous-traitance et enfin le conventionnement et ce afin de réduire les  couts et d’avoir une stratégie agressive  afin de prendre desparts de marché tenant compte de la concurrence. Aussi, un audit  des immobilisations corporelles et incorporelles  s’impose en urgence.  Il est à rappeler que sur le plan strictement comptable, les immobilisations corporelles comprennent le terrain, les constructions, les installations techniques, matériel et outillage  industriels,  ainsi que les installations  générales, agencements, matériels de transport, matériel de bureau et matériel informatique, mobiliers et  emballages  récupérables. Dans la comptabilité des sociétés, ne sont pris en compte  que les biens dont l’entreprise est propriétaire, les biens corporels loués ne figurant pas à l’actif ce qui constitue une lacune importante que certaines entreprises internationales   comblent en général pour ne pas avoir un bilan biaisé. Quant aux immobilisations incorporelles, elles comprennent  les frais d’établissement, les frais de recherche et développement, les concessions et droits similaires, brevets, licences, marques, procédés  ainsi que le droit au bail commercial .Ces immobilisations sont souvent traités d’une manière superficielle alors qu’elles sont déterminantes pour une entreprise comparable à Sonatrach ce  qui renvoie d’ailleurs   au nécessaire renouveau du plan comptable national. A court terme pour Sonatrach,   il s’agit  de  préparer  un audit opérationnel du patrimoine existant, en le réactualisant à la valeur du marché.  Parallèlement un audit technologique et des moyens matériels (fixes et roulants) qui permettront de rentabiliser ce qui existe car le poste services (paiement des connaissances étrangères  l’expert national pour le même travail étant rémunéré actuellement  et cela n’est pas propre à Sonatrach  parfois à dix fois moins  que l’étranger) et  l’immobilisation du parc roulant  notamment  au niveau de Naftal,  sont inquiétants. Et  surtout de préparer l’avenir en cas  où Sonatrach opterait  l’option de développement  tant en amont qu’en aval  - noyau dur de l’entreprise  en se spécialisant dans ses métiers de base-ce qui supposera d’importants moyens technologiques, financiers et humains tant pour l’exploration, la production  et la commercialisation.( analyse de l’efficacité  et la performance  des sociétés de forage, de géophysique, de construction et de services aux puits). Il est entendu que pour les autres activités existantes, comme le raffinage, le transport, la transformation et la distribution  seuls les audits pourront tracer les actions concrètes à mener  en envisageant  soit d’internaliser l’activité soit de l’externaliser  avec une priorité au profit des cadres et travailleurs du secteur de certaines activités où le partenariat afin d’éviter la dispersion source de gaspillage des ressources et d’inefficience de l’entreprise.   L’objectif   est donc  d’évaluer  le degré de compétitivité des outils, équipements et  immobilisations utilisés dans le contexte d'évolution technologique international. Cette opération d ‘audit consistera  à rassembler l'information sur les caractéristiques techniques, et les conditions de fonctionnement  des équipements et de gestion  des immobilisations, évaluer ses équipements et immobilisations corporelles et non corporelles,  le  niveau des stocks dormants ,(objectif stock zéro) ces derniers donnant une comptabilité déconnectée de la réalité économique supposant de connaître  le  niveau d'automatisation, le niveau de performance, les besoins de maintenance non satisfaits, la pertinence des investissements réalisés et enfin la compétence du personnel utilisateur.  Cela permettra  d’analyser les forces et faibles technologiques des équipements, les alternatives stratégiques sur les programmes d'investissements, le besoin de formations techniques et d'acquisitions de savoir-faire et enfin le niveau de maîtrise de la gestion des moyens matériels et des stocks. Ces analyses précédentes supposent  un système d’information sous forme de réseaux, base de toute action concrète  dont l’informatisation en est la base sous réserve de banques de données fiables. Cet audit préalable des immobilisations devrait permettre une gestion transparente des coûts   et des contrats. L’objectif est d’optimiser les conditions de mise en œuvre des options stratégiques. Ce  module  dans le plan d'action supposera la description des opérations  suivantes : évaluer l'efficacité de la structuration actuelle en fonction des  axes stratégiques de Sonatrach, envisager des structures organisationnelles plus adaptées à ses   missions,  évaluer les systèmes d'information quant à leur efficacité sur le plan délai, coût et atteinte des objectifs. Cela impliquera  l’analyse  et le test d’efficacité des structures et organigrammes existants, de leur compatibilité avec les contraintes existantes, l’évaluation  des circuits et analyser les supports d'information de  gestion afin de raccourcir les délais source de surcoûts et  des propositions concrètes pour  améliorer l’organisation. Sur le plan comptable , Sonatrach bien qu’existe une   direction d ‘audit  au niveau de la direction   générale  établit souvent un bilan consolidé  où l’on ne cerne pas  correctement les centres de coûts  du fait  de ce que les économistes appellent les comptes  de transfert, pouvant voiler la mauvaise gestion d’une division. Par ailleurs, au niveau des unités de production , la comptabilité  établit une   valeur globale pour des ventes similaires de certains produits,   résultante  de la consolidation de produits exportés au prix international et de produits écoulés sur le marché interne à un prix largement plus bas.  Aussi faute   de comptes physico-financiers  à prix constants, les ratios de gestion sont d’une signification limitée pour apprécier la performance. Il en résulte  l’urgence de mettre en place  des comptabilités analytiques et de mieux  adapter les structures organisationnelles à la mission et aux contraintes de  Sonatrach,  de  définir la structure des responsabilités et de concevoir  un système d'information efficace, comme indiqué précédemment fonctionnant sur le principe de réseaux. Par voie de conséquence  cela nous amène à l’urgence de centres de coûts transparents  en  temps réel et des nouvelles règles du droit des affaires (droit des sociétés).  L’objectif  est l’évaluation objective   du  bilan des contrats toujours en termes de standards internationaux, du  partenariat et l’impact de la généralisation des avis d’appel d’offres et des contrats gré à gré prévus par la loi, l’évaluation  de  la position financière de  Sonatrach,  ses perspectives et sa structure des coûts d'exploitation, tenant compte des comparaisons internationales. Cela passera nécessairement  par la description des opérations suivantes : évaluation de  la position financière : structure du bilan, charges (produits), de la reconstitution des centres de coûts pour l'exploitation, de l’évaluation  des  systèmes de gestion  et de l’identification  des centres de coût. La mise en place de ces instruments nécessaires dans toute entreprise d’envergure internationale, devrait permettre  une amélioration de la gestion des contrats et du développement du partenariat, des  projections économiques  et financières et enfin la simulation / modélisation, ces actions devant aider à la prise de décision au temps réel.  Dans ce cadre,  je ne saurai trop insister  d’un nouveau statut des  commissaires aux comptes étant devenus  des fonctionnaires  des conseil d‘administration, en  prévoyant  en urgence des avis d’appel d’offre transparents pour leur recrutement,  une rotation  régulière obligatoire ne devant pas dépasser   trois à cinq ans  tant au niveau de la direction générale de Sonatrach, que de toutes ses unités détenus à 100% que ses filiales. Enfin pilier de Sonatrach, un audit  de la gestion  des ressources humaines  qui doit reposer sur le   dialogue permanent. En effet, la   gestion des ressources humaines est le fondement  de l’efficacité  de  Sonatrach. A ce titre,  il  y a lieu de revoir  les méthodes de promotion actuelles ( bourse de l’emplois notamment  )  qui n’ont pas eu les effets positifs sur le terrain, encore que les intentions étaient parfois bonnes,  avec la mise en retraite anticipé  des cadres ayant atteint l’âge de 60 ans ce qui est une aberration et a fait fuir de nombreuses compétences  hors Sonatrach sans que n’était préparé la relève. L’évaluation  afin de  rendre plus performant  les ressources humaines, par  une   formation  permanente implique un audit  mettant en relief nettement la typologie du personnel existant, l’adéquation de la formation aux besoins de  Sonatrach, la disponibilité des compétences adéquates , les  politiques de recrutement, l’évolution de la productivité du travail , les appréciations des mesures d'incitation et enfin l’évaluation du climat et de la culture d’entreprise de  Sonatrach (audit social et audit de la culture liés au renouveau du système d’information) dont la prise en compte –au profit des travailleurs-  d’une gestion plus rationnelle des importantes sommes  des œuvres sociales que consacre annuellement  Sonatrach. Mais bien manager  les ressources humaines suppose que le planning des actions à mener, doit  être synchronisé du fait de la complexité de l’opération et sous tendu par  un dialogue permanent  avec l’ensemble du collectif des travailleurs à tous les  niveaux.
 

Conclusion générale : démocratiser la gestion de la rente de  Sonatrach     

 
La nouvelle  gouvernance tant locale que celle des entreprises ne saurait reposer sur le diktat  mais implique de comprendre la sensibilité des  femmes et hommes qui composent tant la société que de  l’entreprise  tenant compte  de  la morphologie  de la société suite aux travaux  du prix Nobel  de   l’économiste indien prix Amyra Sen     dans son apport sur l’anthropologie économique  dans l’efficacité  des  organisations. Les institutions ont un rôle très important sur les organisations et la   société. Elles   constituent un des facteurs déterminants de la croissance économique de long terme,  le terme d’institution  désignant « les règles formelles et informelles qui régissent les interactions humaines », et aussi comme « les règles du jeu » qui façonnent les comportements humains dans une société. Parce qu’il est coûteux de coopérer sur le marché, il est souvent plus économique de coopérer au sein d’une organisation, la  gouvernance faisant  alors référence à la rationalité limitée, l’incomplétude des contrats, mais aussi à la spécificité de certains actifs (non substituables donc), et prenant  en compte la nécessité d’adapter les organisations en introduisant  l’importance de la confiance et du « capital social » comme ciment de la coopération.  L’ensemble de ces actions renvoie en fait à la refondation de l’Etat reposant sur un  ’Etat de droit  et de l’urgence d’une gouvernance renouvelée. Comme démontré tout au cours de cette analyse,il faut être réaliste. L'Algérie dépendra encore pendant de longues années  des recettes de  Sonatrach. Mais  le danger est que Sonatrach  consacre une fraction croissante de ses revenus  à ses propres investissements sans rentabilité réelle à moyen terme au détriment des autres secteurs  inducteurs permettant de se libérer progressivement de la  dépendance rentière.D'où l’importance d'un débat national serein et sans passion. La  sécurité du pays étant posée, cela implique l’urgence de  la volonté politique d’amorcer une production et exportation hors hydrocarbures loin de la logique rentière,  supposant un réaménagement profond  de la logique du pouvoir.

Docteur Abderrahmane MEBTOUL
Mercredi 30 Juillet 2014 - 18:59
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